作用SMC全系列

經(jīng)濟(jì)危機(jī)來臨，SMC（特點(diǎn)）人力資源部部長傅沛明又多了一重身份，那就是SMC公司因應(yīng)對危機(jī)成立的“經(jīng)濟(jì)危機(jī)下企業(yè)經(jīng)營對策委員會”（該“企業(yè)經(jīng)營對策委員會” 下轄國內(nèi)擴(kuò)銷、購買強(qiáng)化、全面費(fèi)用削減、整理整頓、作業(yè)合理化、設(shè)備利用zui大化、技術(shù)革新／設(shè)備改造、物流改善、培訓(xùn)九個部門，統(tǒng)一協(xié)調(diào)、執(zhí)行企業(yè)的危機(jī)對策）中培訓(xùn)委員會和全面費(fèi)用削減委員會工作負(fù)責(zé)人之一。

　　這次經(jīng)濟(jì)危機(jī)使SMC面臨著30％的減產(chǎn)壓力，企業(yè)富余人員達(dá)到770人。SMC不僅通過企業(yè)內(nèi)部優(yōu)化崗位配置妥善安排了這770人，并且還對其進(jìn)行了輪訓(xùn)，為下一輪經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇打好了基礎(chǔ)。

　　在談到動輒就被砍掉的培訓(xùn)費(fèi)用時，傅沛明說：“與一張紙、一度電的節(jié)約相對應(yīng)的是，SMC的員工培訓(xùn)費(fèi)比經(jīng)濟(jì)好的時候投入更多。”

　　“經(jīng)濟(jì)好的時候，我們的員工根本抽不出時間來培訓(xùn)，他們活都忙不過來。我們搶訂單的時候三班倒，機(jī)器不關(guān)、員工這撥換那撥，都有可能完不成訂單。2008年3月到6月，考慮到奧運(yùn)會要限行，公司做出‘奧運(yùn)增產(chǎn)’的決策，周六都上班，就是要搶定單。那個時候你想培訓(xùn)都培訓(xùn)不了，大家太累了，怎么有時間和精力培訓(xùn)？現(xiàn)在我們可以整頓內(nèi)務(wù)，讓員工有一個喘息的機(jī)會，全體員工都可以通過輪崗的方式參加培訓(xùn)。”

　　從企業(yè)外部來說，SMC有很多可資利用的培訓(xùn)資源。北京經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū)建設(shè)有職教園區(qū)，整合了幾個職業(yè)技術(shù)學(xué)校的師資力量和教學(xué)設(shè)備，成立了北京電子職業(yè)學(xué)院。通過開發(fā)區(qū)勞動*搭臺，職業(yè)技能鑒定中心授予學(xué)校職業(yè)技能鑒定的資質(zhì)，教委投資為學(xué)校添置數(shù)控機(jī)床等教學(xué)設(shè)備，為區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展提供人才支持。“政府給我們創(chuàng)造了很好的條件，并且支持我們對員工的培訓(xùn)。我們可以利用學(xué)校的師資力量給SMC的員工開班授課，參加培訓(xùn)的員工如果獲得中或工證書，費(fèi)用由政府買單。這對企業(yè)、個人來說都是非常大的激勵，企業(yè)當(dāng)然想利用這樣的經(jīng)濟(jì)不景氣時期來培養(yǎng)人才。”傅沛明說。對于員工如果不能通過證書考試，費(fèi)用需自理的情況，傅沛明表示，企業(yè)與員工正在就這個問題展開討論，企業(yè)可以給予員工適當(dāng)補(bǔ)助，而員工也應(yīng)當(dāng)承擔(dān)一定的費(fèi)用，“主要還是想讓員工自覺地珍惜學(xué)習(xí)的機(jī)會。”

　　對于不能通過培訓(xùn)考試的員工，SMC并沒有采取直接淘汰的方式。傅沛明說：“如果一個員工工作態(tài)度端正，就是手慢一點(diǎn)，技能稍微差一點(diǎn)，我們可以給他調(diào)崗。我們一共有260多個崗位，層次拉得很開，不是所有崗位都需要高技能，從簡單到復(fù)雜的工種都有，況且我們還需要大量的工人倒班，所以只要態(tài)度端正，愿意踏踏實(shí)實(shí)工作的人，公司一般來說都會給他機(jī)會。我們淘汰的一般不是工作不能勝任的，而是與企業(yè)文化不太融合的員工，如果不能認(rèn)同企業(yè)文化，在團(tuán)隊里邊容易起消極的作用。”

　　在企業(yè)內(nèi)部，SMC有一支多年來一直在做技能培訓(xùn)的講師隊伍。“去年，我們制造部門有將近1000人，很多新人進(jìn)來以后，來不及做崗前培訓(xùn)就上崗了。現(xiàn)在可以利用這個機(jī)會，讓我們的員工參加輪訓(xùn)。所以說，這不單是對富余人員的培訓(xùn)，而是企業(yè)廣大員工的培訓(xùn)循環(huán)。通過輪訓(xùn)，不僅讓所有員工的技能水平、素質(zhì)能夠得到一個提升，人力資源部門也可以分批次地觀察員工的學(xué)習(xí)態(tài)度、接受新事物的能力、未來潛力，企業(yè)對員工也有更加直接的了解。”傅沛明說。

　　在SMC的培訓(xùn)費(fèi)用支出中，比重較大的一塊是企業(yè)員工海外研修的費(fèi)用。在770人的富余人員中有24人獲得了這樣的外派機(jī)會。“一個人外派到日本去，每個月花費(fèi)9萬～20萬日元（根據(jù)在日本研修時間長短不同），我們大部分的培訓(xùn)費(fèi)用花在海外研修的費(fèi)用上。一般間接管理、技術(shù)員工都可以獲得這樣的機(jī)會，即使是一般的裝配工人也可以通過接收設(shè)備的機(jī)會到日本總部學(xué)習(xí)。在當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)形勢下，之所以不削減海外研修的費(fèi)用，傅沛明認(rèn)為，“海外研修是我們培養(yǎng)人才的重要途徑，到目前為止，我們已經(jīng)有500多人次的員工接受了海外研修。得到這種培訓(xùn)機(jī)會的員工會有更強(qiáng)的實(shí)力。這也是SMC的魅力所在：為員工創(chuàng)造廣闊的發(fā)展空間，而不是只靠承諾給員工多少金錢獎勵。 ”

　　在接受《商學(xué)院》雜志采訪時，傅沛明剛剛結(jié)束對企業(yè)260多個崗位的崗位評估。“過去SMC也有一套自己的崗位考評管理體系，但不像我們剛剛完成的這么客觀和公正，把崗位的諸多因素都考慮進(jìn)去。過去薪酬低的人會有怨言，覺得為什么別人的崗位拿得高，自己拿那么低？我們必須能分析得有根有據(jù)，現(xiàn)在這套崗位評估系統(tǒng)就是來說明為什么的。260多個崗位職責(zé)不同、難度不同，承擔(dān)的責(zé)任不同，把差別擺在大家面前，員工一下就理解了。同時，員工也可以根據(jù)自己的發(fā)展需要去應(yīng)聘某一個崗位，哪個崗位能夠?qū)崿F(xiàn)你的發(fā)展期望，你就可以通過努力去應(yīng)聘，薪酬分配是公平的，發(fā)展通道也是公平的。”傅沛明也表示，崗位評估系統(tǒng)的建立并非企業(yè)為了應(yīng)對經(jīng)濟(jì)危機(jī)的應(yīng)急措施，事實(shí)上，這是著眼于未來企業(yè)發(fā)展人力資源管理的*之計，而現(xiàn)在這套系統(tǒng)正是接受考驗(yàn)的時候。